Moderne Führung im Service ist vielfältig und alles andere als sachlich
Mitarbeiter, denen ihre Führungskräfte die Kundenorientierung jeden Tag neu vorleben, können Kundenorientierung tiefgreifend verstehen und authentisch praktizieren, dieser Grundsatz gilt auch im Zeitalter 4.0.
Die derzeit im Rahmen von Industrie 4.0 stattfindende Digitalisierung der Wertschöpfungskette durch neue Informationstechnologien orientiert sich nicht an den vorhandenen Organisationsstrukturen, sondern richtet sich noch konsequenter auf die Erfüllung individueller Kundenwünsche aus. Dieser hohe Wettbewerbs- und Innovationsdruck zwingt Unternehmen, ihre Strategie zu hinterfragen und fortwährend anzupassen. Schnelles Angleichen an Marktgegebenheiten und sich ändernde Kundenerwartungen wird überlebenswichtig.
Damit steigt der Aufwand, einen Kunden zu gewinnen und ihn langfristig zu binden, ständig. Jeder Beteiligte an der Customer Journey ist deshalb mehr denn je gefordert, sich aktiv mit einzubringen, um das Ziel der maximalen Kundenbindung zu erreichen. Eine effektive Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen, die direkte Kommunikation und flache Hierarchien sind Voraussetzung dafür. Während das Zeitalter 4.0 immer schneller Fahrt aufnimmt, stecken viele Unternehmen selbst noch in ihren alten Strukturen fest. Häufig gilt die alte Denke: Service geht nur den Service etwas an. Notwendige Änderungen setzen sich nur schwerfällig durch. Einerseits müssen die Manager führen und fordern, Ziele definieren, Orientierung geben, entscheiden. Andererseits sollen sie die Mitbestimmung und Selbstverwirklichung der Mitarbeiter fördern.
Der technologische Fortschritt ist heute schneller als unsere Lernkurve. Die wachsende Komplexität und der Umgang mit ‚Unwissen‘ verlangen neue Entscheidungskompetenzen für Führungskräfte sowie neue Wege in der Zusammenarbeit. Notwendig für das Meistern dieser Herausforderungen sind dynamische Organisationen analog zum Zeitalter 4.0 sowie innovative Führungsstrategien, die sich durch Agilität und Flexibilität auszeichnen. Der Service 4.0 wird dabei zur Schaltzentrale für Kundenbindung. Dies fordert deutlich flexiblere Organisationsstrukturen und neue Denkmuster.
Kundenorientierte Führung ist gefordert
Service und Kunde sind zwei Begriffe, die kaum voneinander zu trennen sind. Service ist eine gewünschte angenehme, meist handwerklich geprägte Dienstleistung für die Kunden und dabei ein ‚Produkt‘, das von menschlicher Leistung geprägt wird. Kunden nehmen vor allem den Menschen mit seinen persönlichen und sozialen Kompetenzen wahr, der den Dienst leistet (Service im Dienstleistungssinne). Serviceerbringung ist jedoch auch ein Prozess mit vielen internen und externen Schnittstellen. Der Mensch mit seinen Potenzialen ist also nur bedingt für die Qualität der Leistung verantwortlich, insbesondere wenn die Umgebungsbedingungen (wie leben wir es?) nicht stimmen. Service am Kunden ist dabei das Ergebnis der fachlichen Leistung des ausführenden Mitarbeiters, der Wirkung seines Auftretens beim Kunden und der Kommunikation mit dem Kunden in Verbindung mit einer zielgerichteten Servicestrategie und einem passenden Dienstleistungsprozess im Hintergrund.
Modern führen bedeutet Rahmen und Freiräume schaffen
Es kommt also ganz wesentlich darauf an, dass erstens der Mensch, der den Service erbringt, dienstleistungsorientiert agiert und zweitens, dass der organisatorische Rahmen Dienstleistungsqualität zulässt. Oft genug werden Dienstleistungen erbracht, die sinnvoll erscheinen, jedoch nicht auf die tatsächlichen Kundenwünsche und Kundenanforderungen abgestimmt sind. Das wirkt wenig motivierend für die Servicemitarbeiter.
Servicemitarbeiter sind eh nicht zu motivieren denken Sie? Das stimmt insofern, dass nicht jeder mit den gleichen Anreizen animierbar ist und Motivation vor allem intrinsisch (aus sich heraus sein) sein sollte.
Achten Sie auf die Einstellung bei der Einstellung
Gerade im Servicebusiness, insbesondere in der ersten Linie, dem 1st Level, ist es eine besondere Herausforderung, sich jeden Tag neu zu motivieren. Ist doch der Tag überwiegend fremdgesteuert und oft geprägt von Problemen anderer, die nach einer schnellen Lösung und Hilfe suchen. Ein Servicemitarbeiter sollte daher von sich aus schon „stabil“ gebaut sein und sich auf die Problemlösung freuen. Achten Sie schon bei der Einstellung auf die Einstellung und mögliche Belastbarkeit der Mitarbeiter.
Für viele Führungskräfte reicht es schon, wenn sie ihren Mitarbeitern ab und zu zurufen, dass sie ihren Job gut machen (loben). Doch ein motivierendes Umfeld fordert heute vielmehr Anerkennung der Leistung der Mitarbeiter = Wertschätzung. Das ist eine Frage der Haltung seinen Mitarbeitern gegenüber. Ein spontanes Lob, möglichst konkret, hilft schon kurzfristig. Langfristig wirkt, die wirkliche Anerkennung dahinter zu spüren, durch Respekt und Wertschätzung der Person und ihrer Arbeit.
Sie sehen, es gibt eine Reihe von Bedürfnissen, die Motivation ermöglichen. Schauen Sie in Ihrem Servicebereich, wie Sie diesen Bedürfnissen gerecht werden können.
Bedürfnisse die uns motivieren:
- Erreichen von Zielen – Feiern von Situationen, die sie gut gemeistert haben und vermeiden von Situationen, in denen keine Aussicht auf Erfolg besteht.
- Zugehörigkeitsgefühl und soziale Beziehung – Bestätigung von anderen und damit eine Zugehörigkeit durch Anerkennung tut jedem gut. Daher streben viele danach „dazu zu gehören“. Schaffen Sie Gelegenheiten, bei denen sich die Gruppen finden (regelmäßige Teamevents).
- Macht kann motivieren – Status und Einfluss sind ebenfalls motivierende Bedürfnisse. Im Gegensatz dazu demotiviert das Gefühl von Ohnmacht – es ändert sich ja eh nichts.
- Freude bei der Arbeit – Wenn der Arbeitsplatz und die Arbeitsplatz“mitbewohner“ mich begeistern, bin ich gerne hier und arbeite. Dazu zählen Arbeitsplatzausstattung, Raumgestaltung und natürlich auch die Verpflegung ebenso wie sympathische Kollegen, die mitziehen – Teil eines „passenden Teams“ sein und mitwirken können -> Anerkennung und Wertschätzung. Schaffen Sie dazu auch „spaßige“ Momente.
Loben ist eine Leidenschaft
...oder "nicht gemotzt ist genug gelobt"?
Für viele Führungskräfte reicht es schon, wenn sie ihren Mitarbeitern ab und zu zurufen, dass sie ihren Job gut machen (loben). Doch ein motivierendes Umfeld fordert heute vielmehr Anerkennung der Leistung der Mitarbeiter = Wertschätzung. Das ist eine Frage der Haltung seinen Mitarbeitern gegenüber. Ein spontanes Lob, möglichst konkret, hilft schon kurzfristig. Langfristig wirkt, die wirkliche Anerkennung dahinter zu spüren, durch Respekt und Wertschätzung der Person und ihrer Arbeit.
Lob wird nur dann Wirkung entfalten, wenn es authentisch, konkret und unmittelbar erfolgt. Eine Lobeshymne auf unspezifische Leistungen, die Wochen her ist, verpufft sofort. Ein Schulterklopfen für ein erfolgreiches Kundengespräch, das Sie zufällig mitgehört haben, wirkt sofort und ist sehr konkret.
Lob sollte maßgeschneidert sein – loben Sie nicht mit der Gießkanne. Das kann in der Ausnahme für ein Team schon mal vorkommen, doch die Regel sollte eher sein, dass Sie die individuellen Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter einschätzen und personenspezifisch loben. Es gibt Mitarbeiter, denen ein Schulterklopfen schon Lob genug ist, andere wollen konkreter wissen, was sie wirklich gut gemacht haben. Ein Lob sollte dazu auch der Leistung angemessen sein. Ein Mitarbeiter, der gerade einen verlorenen Kunden zurückgeholt hat und damit einen größeren Umsatzanteil gesichert hat, „verdient“ womöglich mehr als nur ein Schulterklopfen.
Gerade in Zeiten von Homeoffice, virtuellen Teams und verteilten Standorten fällt es etablierten Führungskräften schwer, Gelegenheiten zum Loben zu finden. Der Führungsalltag versachlicht sich durch die zunehmend digitale Kommunikation. Der Zuruf auf dem Gang, das Schulterklopfen fällt virtuell schwer. Entwickeln Sie virtuelle Rituale, die sich eben nicht mit der sachlichen/fachlichen Führung beschäftigen sondern vielmehr auf die Menschen im Service und deren individuelle Bedürfnisse abzielen. Eine virtuelle Kaffeerunde ist erlaubt und durchaus zielführend.
Poster "4 Tipps zur wertschätzenden Führung"
