Servicequalität systematisch entwickeln
Vom GAP-Modell zu den 4 Perspektiven – wie technische Serviceorganisationen messbare Qualität schaffen
Servicequalität entsteht nicht zufällig. Sie erfordert klare Standards, strukturierte Prozesse und ein gemeinsames Verständnis aller Beteiligten. marillabax unterstützt IT-Abteilungen, Maschinen- und Anlagenbauer, Gebäudetechnik-Unternehmen und weitere technische Branchen dabei, Service von vier Perspektiven aus zu betrachten – und Lücken systematisch zu schließen.
Warum Servicequalität in technischen Branchen entscheidend ist
Warum Servicequalität über Kundenbindung entscheidet
In technischen Branchen wie IT-Support, Maschinenbau oder Gebäudetechnik ist Service längst mehr als Reparatur und Wartung. Kunden erwarten schnelle Reaktionszeiten, transparente Kommunikation, verlässliche Lösungen und Life Cycle Beratung. Es braucht nebem dem rein reaktiven Service Ideen für die aktive bzw. präventive Kundenbegleitung. Doch viele Serviceorganisationen kämpfen mit:
- Unklaren Erwartungen: Was verspricht der Vertrieb – und was kann der Service tatsächlich leisten?
- Fehlenden Standards: Jeder Techniker arbeitet anders, Wissen steckt in Kopfmonopolen
- Ineffizienten Prozessen: Tickets bleiben liegen, Eskalationen häufen sich
- Mangelnder Abstimmung: Vertrieb, Projekte und Service arbeiten aneinander vorbei
- Fehlende Service-Strategie und Management Unterstützung: Service bekommt keine Budgets und wird als Costcenter geführt
Das GAP-Modell als wissenschaftliche Grundlage
Das GAP-Modell: Lücken in der Servicekette erkennen
Das GAP-Modell wurde in den 1980er Jahren von den amerikanischen Forschern Zeithaml, Berry und Parasuraman entwickelt. Es identifiziert fünf zentrale Lücken (Gaps), die zwischen Kundenerwartung und tatsächlichem Serviceerlebnis entstehen können.
Die 5 Gaps im Überblick:
Die Lücke zwischen Kundenerwartungen und der Wahrnehmung des Managements.
→ Kennen Sie die tatsächlichen Erwartungen Ihrer Kunden?
Die Lücke zwischen erkannten Erwartungen und definierten Qualitätsstandards.
→ Haben Sie klare, umsetzbare Servicestandards definiert?
Die Lücke zwischen Standards und tatsächlicher Umsetzung im Tagesgeschäft.
→ Werden Ihre Standards im Servicealltag wirklich gelebt?
Die Lücke zwischen Versprechen (Marketing, Vertrieb) und tatsächlicher Leistung.
→ Verspricht der Vertrieb, was der Service halten kann?
Die Lücke zwischen erwartetem und erlebtem Service aus Kundensicht.
→ Entspricht das Kundenerlebnis den geweckten Erwartungen?
Wir führen eine GAP-Analyse bei Ihnen durch:
Die 4 Perspektiven von marillabax
Die 4 Perspektiven: Servicequalität ganzheitlich betrachten
Das GAP-Modell ist wissenschaftlich fundiert – für den Servicealltag im Mittelstand oft zu abstrakt. Deshalb haben wir es in vier praxisnahe Perspektiven übersetzt, die alle Ebenen einer Serviceorganisation abdecken.
Versprechen: Erwartungen klar gestalten
Welche Erwartungen wecken Sie bei Ihren Kunden – und sind diese realistisch? In dieser Perspektive betrachten wir, wie Vertrieb, Marketing und Service kommunizieren, welche SLAs definiert sind und ob Versprechen und Realität übereinstimmen.
- Vertrieb verspricht Reaktionszeiten, die der Service nicht halten kann
- SLAs sind unklar oder nicht dokumentiert
- Kunden erwarten 24/7-Erreichbarkeit, obwohl diese nie zugesagt wurde
- Klare SLA-Definition mit realistischen Reaktions- und Lösungszeiten
- Abstimmung zwischen Vertrieb und Service (Quality Gates)
- Transparente Kommunikation von Servicezeiten und -umfang
→ Gap 1 (Erwartungsmanagement) + Gap 4 (Servicekommunikation)
- Service Governance Audit – wir analysieren Ihre Versprechen
Führen: Verantwortung sichtbar machen
Servicequalität entsteht durch Menschen – und Menschen brauchen Führung. Diese Perspektive beleuchtet, wie Rollen, Feedback und Coaching im Servicealltag gelebt werden. Wer Service führt, muss Rahmen schaffen, in denen Qualität möglich wird.
- Unklare Rollen und Verantwortlichkeiten im Service-Team
- Fehlende Feedbackkultur und mangelndes Coaching
- Führungskräfte sind operativ überlastet, strategische Steuerung fehlt
- Klare Rollendefinition (1st Level, 2nd Level, Eskalation)
- Regelmäßiges Side-by-Side-Coaching
- Entwicklung von Servicemuskeln – die 6 Kernkompetenzen für Service-Mitarbeitende
→ Gap 3 (Lieferung) – Standards werden nur gelebt, wenn Führung sie trägt
- Trainieren Sie mit uns Ihre Servicemuskeln: Die 6 Servicemuskeln – Kompetenzmodell für Service-Teams
- Oder stärken Sie Ihre eigenen Kompetenzen in Sachen serviceorientiert und kundenorientierte Führung.
Organisieren: Standardisierung schafft Freiraum
Wie gut sind Prozesse, Rollen und Standards im Service definiert? Diese Ebene zeigt, wie Struktur und Klarheit digitale Transformation erst ermöglichen – und Kopfmonopole reduzieren.
- Wissen steckt in einzelnen Köpfen (Kopfmonopole)
- Prozesse sind nicht dokumentiert oder veraltet
- Digitalisierung scheitert, weil Standards fehlen
- Standardisieren → Digitalisieren → Automatisieren (in dieser Reihenfolge!)
- Serviceprozesse dokumentieren (SOPs, Betriebshandbuch)
- Wissenslogistik aufbauen (Ticketsysteme, Knowledge Base)
→ Gap 2 (Standards) + Gap 3 (Lieferung)
Wir unterstützen Sie bei der Professionalisierung Ihrer Organisation:
- Entwickeln Sie Ihre Servicestandards und dokumentieren Sie im Service Betriebshandbuch
- Erst standardisieren, dann richtig digitalisieren (oder automatisieren) – Digitalisierung im Service
Dienst leisten: Erlebnisse am Kontaktpunkt
Hier zeigt sich die Servicequalität im Moment der Wahrheit – ob per Telefon, E-Mail oder vor Ort. Kundenerlebnis entsteht durch Haltung und Aufmerksamkeit, gestützt durch Prozesse und Tools.
- Mitarbeitende sind fachlich gut, aber kommunikativ unsicher
- Kunden müssen ihre Anliegen mehrfach schildern
- Erstlösungsquote ist niedrig, Eskalationen häufen sich
- Kommunikationstrainings für Hotline und Field Service
- Strukturierte Gesprächsführung und Problemlösungstechniken
- Entwicklung der 6 Servicemuskeln (persönliche, kommunikative, Service-, Lösungs-, unternehmerische und Fachkompetenz)
→ Gap 5 (Wahrnehmung) – das tatsächliche Kundenerlebnis
Wir trainieren Ihre Serviceteams und bilden die Servicemuskeln spezifisch aus:
Servicequalität in technischen Branchen: Praxisbeispiele
Die 4 Perspektiven sind universell – aber jede Branche hat spezifische Herausforderungen. Hier zeigen wir, wie Servicequalität in verschiedenen technischen Branchen konkret aussieht.
IT-Mittelstand
+
Wir unterstützen IT-Abteilungen und Systemhäuser dabei, ITSM-Prozesse zu standardisieren, Ticketmanagement zu professionalisieren und SLAs kundenorientiert zu gestalten. Von der User Journey bis zur Wissenslogistik.
Typische Themen:
- ITIL-Governance und IT-Service-Management
- Incident- und Request-Management
- Self-Service-Portale und Erstlösungsquote
- Kommunikationstrainings für Hotline und Support
Maschinen-/Anlagenbau
+
Vom Field Service bis zur Ersatzteillogistik: Wir helfen Maschinenbauern, technische Serviceprozesse zu strukturieren, Reaktionszeiten zu verkürzen und präventive Services auszubauen. Digitalisierung beginnt mit klaren Standards.
Typische Themen:
- Field-Service-Management und Einsatzplanung
- Remote-Service und Predictive Maintenance
- Serviceverträge und SLA-Design
- Inbetriebnahme- und Wartungsprozesse
Gebäudetechnik
+
Gebäudetechnik-Unternehmen wachsen schnell – die Prozesse oft nicht mit. Wir unterstützen dabei, vom projektgetriebenen Arbeiten zu standardisierten Serviceprozessen zu wechseln und Techniker-Einsätze planbar zu machen.
Typische Themen:
- Störungs- und Wartungsmanagement
- Serviceannahme und Einsatzkoordination
- Übergang von Projekt zu Service
- Kommunikation mit Facility Management
Medizintechnik
+
Medizintechnik erfordert höchste Qualitätsstandards und lückenlose Dokumentation. Wir helfen, Serviceprozesse compliant zu gestalten, Validierungen zu strukturieren und Anwendungssupport professionell aufzubauen.
Typische Themen:
- Service-Dokumentation nach ISO 13485 / MDR
- Application Support und Anwenderschulung
- Kalibrierung und Validierung
- Eskalationsmanagement bei kritischen Systemen
Energie & Stadtwerke
+
Energieversorger stehen unter Kostendruck und müssen gleichzeitig kundenorientierter werden. Wir unterstützen dabei, Serviceprozesse zu verschlanken, verständliche Sprache zu etablieren und Mehrkanalstrategien aufzubauen.
Typische Themen:
- Kundenservice-Prozesse und Mehrkanalstrategie
- Verständliche Kommunikation statt Verwaltungsdeutsch
- Beschwerdemanagement und Forderungsmanagement
- Digitale Self-Service-Angebote
Wie wir Sie unterstützen – Analysieren, Entwickeln, Befähigen
Servicequalität entwickeln wir gemeinsam mit Ihnen – in drei Schritten:
1. Analysieren
Wir verschaffen Ihnen Klarheit über den Ist-Zustand Ihrer Serviceorganisation.
Leistungen:
- Service Governance Audit – GAP-Analyse aus allen 4 Perspektiven
- Kundenbefragung (online) – Was erwarten Ihre Kunden wirklich?
- Service-Teambefragung – Wie erleben Ihre Mitarbeitenden den Servicealltag?
- Prozessanalyse – Wo liegen Engpässe und Ineffizienzen?
2. Entwickeln
Wir erarbeiten mit Ihnen Standards, Prozesse und Strukturen für nachhaltige Servicequalität.
- SLA-Design & Servicevereinbarungen
- Serviceprozesse & SOPs
- Servicekatalog & Betriebshandbuch
- Rollen- und Kompetenzmodelle (inkl. 6 Servicemuskeln)
3. Befähigen
Wir trainieren Ihre Mitarbeitenden und Führungskräfte, damit Servicequalität im Alltag gelebt wird.
- Trainings im marillabax Service-Campus
- Kommunikationstrainings für Hotline und Field Service
- Kundenorientierte Führung für Service-Führungskräfte
- Side-by-Side-Coaching im Tagesgeschäft
Service Governance Audit – Ihre GAP-Analyse
Unser Service Governance Audit untersucht Ihre Serviceorganisation aus allen 4 Perspektiven – und deckt Lücken (Gaps) systematisch auf.
Was wir analysieren:
Versprechen: Welche Erwartungen werden geweckt? Sind SLAs definiert und realistisch?
Führen: Wie sind Rollen und Verantwortlichkeiten geregelt? Wie wird Feedback gegeben?
Organisieren: Sind Prozesse dokumentiert? Wo steckt Wissen in Kopfmonopolen?
Dienst leisten: Wie erleben Kunden den Service? Wie kommunizieren Mitarbeitende?
Methoden:
- Kundenbefragung (online)
- Service-Teambefragung
- Prozessanalyse & Dokumentenprüfung
- Interviews mit Führungskräften
- Mystery Calls / Side-by-Side-Beobachtung
Ergebnis:
Sie erhalten einen strukturierten Bericht mit konkreten Handlungsempfehlungen – priorisiert nach Wirkung und Umsetzbarkeit.
Die 6 Servicemuskeln – Kompetenzmodell für Service-Teams
Service ist mehr als Fachwissen. Wir haben ein Kompetenzmodell entwickelt, das alle Fähigkeiten abbildet, die Service-Mitarbeitende brauchen – von der Hotline bis zum Field Service.
Die 6 Servicemuskeln:
- Persönliche Kompetenz – Hilfsbereitschaft, Stressresistenz, Auffassungsgabe
- Kommunikative Kompetenz – Gesprächsführung, aktives Zuhören, Fragetechniken
- Servicekompetenz – Kundenorientierung, Dokumentation, Servicedenken
- Lösungskompetenz – Problemlösungstechniken, analytisches Denken
- Unternehmerische Kompetenz – Verständnis für Geschäftsziele, Wirtschaftlichkeit
- Fachkompetenz – Produktwissen, technisches Know-how, Prozesskenntnis
Die 6 Servicemuskeln nutzen wir für Kompetenzprofile, Personalauswahl, Trainingsplanung und Side-by-Side-Coaching.
Servicequalität macht den Unterschied
Doch wer entscheidet über Servicequalität?
Der Ruf nach Servicequalität und Servicekultur wird immer lauter, viele Firmen entdecken den Wert von Servicequalität bzw. Service als Imageträger für sich. Allein durch Produktinnovation wird es schwerer, sich von Marktbegleitern abzugrenzen – Kunden wünschen sich zunehmend eben eine zur Produktqualität vergleichbare Servicequalität. „Unser Service soll professioneller werden“, sagte gerade erst ein Maschinenbauer zu mir und ich hatte den Eindruck, er erwartet eine Patentlösung dazu!
Doch ob ein Dienstleister, also eine Serviceabteilung, tatsächlich Servicequalität liefert, entscheidet vor allem zunächst einmal der Kunde. Denn nur wenn der Kunde den Service erfährt, den er tatsächlich erwartet, erlebt er für sich einen Moment der Servicequalität.
Und der Kunde ist tatsächlich im „Elefantenmodus“, er vergisst nie, wenn er einen schlechten Service erfahren hat. Er wägt jedoch immer ab, wie viel guten Service er im Gegenzug erfahren hat. So lange das Verhältnis einen deutlich höheren Anteil an „gutem Service“ aufweist, ist für den Kunden alles OK. Mit jedem neuen schlechten Erlebnis wird jedoch mehr als ein gutes wieder zunichtegemacht.
Servicequalität als Teil der Unternehmenskultur
Unternehmenskultur mit Verständnis für Servicekultur
Viele Serviceführungskräfte und tatsächlich auch Unternehmer hoffen oft darauf, dass doch der „gesunde Menschenverstand“ Servicequalität schon regelt. „Das ist doch klar, dass der Kunde das auch erwartet und wir liefern!“ oder „Warum übernimmt der Mitarbeiter im Service nicht die Verantwortung, er sieht doch, dass dieser Fehler kurzfristig wieder auftreten wird, wenn der Kunde seinen Prozess nicht ändert?“. Diese Beispiele zeigen, dass wohl der Führungskraft klar ist, worauf es ankommt, nämlich ein über die fallbezogene Hilfestellung hinausgehendes Effizienzdenken. „Was kann ich tun, um diese Situation/Störung beim Kunden zu vermeiden?“, also ein Folgebewusstsein und ein wirtschaftliches Denken (im Prozesssinne).
Diese Haltung lässt sich jedoch nicht anweisen, dazu bedarf es einer entsprechenden Unternehmenskultur (wir wollen, dass Mitarbeiter Prozesse hinterfragen und über den nächsten Schritt nachdenken).
Im B2B Umfeld ist häufig zu beobachten, dass die Vertriebsabteilung sich als das Kundenbindungsteam schlechthin sieht, haben sie doch vermeintlich den größten Impact auf die Kundenbeziehung. Sie sehen Service in der Regel als Leistung einer Serviceabteilung und hinterfragen dabei weniger, welchen Anteil an Serviceerlebnissen sie selbst erzeugen.
Aus Kundensicht ist jedoch schon die erste Kontaktanbahnung mit dem Unternehmen ein „Serviceerlebnis“, gefolgt von der Frage, ob der Vertrieb den Nutzen des Kunden in den Vordergrund stellt und echte Lösungen anbieten kann – Kunden beraten, statt verkaufen. Im Routinekontakt bewertet der Kunde zudem als Service, wie zuverlässig, schnell und lösungsorientiert der Vertrieb agiert und wie informiert er über die Kundenbeziehung ist.
Gerade im letzten Punkt, der Informationskette, zeigt sich in vielen Unternehmen ein großes Service Quality Gap. Denn die Abstimmung zwischen Vertrieb, PreSales und AfterSales ist häufig eine Einbahnstraße, gelegentlich mit vielen Abzweigungen. Erfolgreich am Markt ist, wer diese Kommunikationswege kultiviert, die Service Quality Gaps identifiziert und einen echten Customer Journey Prozess aufsetzt.
Verantwortung für Servicequalität festlegen
Qualitätsmanagement mit Servicebrille
Neben der mangelnden Professionalität im Serviceproduktmanagement fehlt es oft auch an der eindeutigen Verantwortung für Servicequalität. Jeder Maschinenbauer hat eine Abteilung zur Qualitätssicherung. Doch wo bleibt da die Servicequalität? Wer sorgt dafür, dass jemand die Prozesse und Leistungen auch dort konsequent hinterfragt und sich um die kontinuierliche Verbesserung kümmert? Wer „überwacht“ die definierte Qualität und sorgt für Transparenz? Wenn der Servicemanager diese Aufgabe denn erkannt hat, versucht er sie häufig in seinem Tagesgeschäft mit unterzubringen.
Die Erfahrung zeigt, dass diese Art von Qualitätsmanagement sich nicht nebenbei erledigen lässt. Im Zuge der Digitalisierung aller Prozesse und damit noch mehr Transparenz ist es vielmehr so, dass die Anforderungen an Prozessanalysen und Produktnutzung noch weiter steigen. Neben dem Blick durch die Qualitätsbrille braucht es einen Analytiker, der die Masse an Daten im Service ständig kritisch beäugt und nach Auffälligkeiten/Zusammenhängen durchleuchtet.
Überlegen Sie, ob Sie die Rolle eines „Servicequalitätsbeauftragten“ schaffen. Eine Servicemannschaft braucht einen Trainer (die Führungskraft) und Spielregeln. Die Einhaltung der Spielregeln wird im täglichen Tun von einem Schiedsrichter beobachtet. Wenn nötig, kann der Schiedsrichter mit verschiedenen Eskalationsstufen in den Prozess eingreifen.
Ganz ähnlich verhält es sich mit der Rolle des Servicequalitätsbeauftragten. Diese Rolle soll/darf auf die Einhaltung von definierten „Servicespielregeln“ achten und begleitet bei Bedarf die Entwicklung neuer Regeln und Prozesse im Servicebetrieb.
Der Servicequalitätsbeauftragte ist für alle am Serviceprozess beteiligten Personen zentral ansprechbar für Verbesserungsvorschläge und Veränderungen. Im Servicealltag unterstützt er das Team in der Umsetzung der Prozesse und ist als „Servicecoach“ ansprechbar, wenn es um besonders herausfordernde Situationen oder Prozessfragen geht. Er auditiert regelmäßig die Serviceprozesse, setzt dabei auch mal die Kundenbrille auf und unterstützt so bei der Einhaltung von definierten Spielregeln.
Mehr Wissen
Was ist der Unterschied zwischen GAP-Modell und den 4 Perspektiven?
Das GAP-Modell ist die wissenschaftliche Grundlage – es identifiziert 5 Lücken in der Servicekette. Die 4 Perspektiven von marillabax übersetzen diese Theorie in praxistaugliche Handlungsfelder für technische Serviceorganisationen.
Wie lange dauert ein Service Governance Audit?
In der Regel 1-2 Wochen: 1 Woche Vorbereitung, 2-3 Tage Audit vor Ort (Befragungen, Interviews, Prozessanalyse), 1–2 Wochen Auswertung und Berichterstellung. Sofern Sie eine Kunden- und Teambefragung gleich mit durchführen möchten, planen Sie 4 Wochen für die Durchführung und je 1 Woche für Vor- und Nachbereitung mit ein.
Bieten Sie auch Trainings an?
Ja – im marillabax Service-Campus bieten wir Trainings zu Kommunikation, Kundenorientierung, Problemlösungstechniken und kundenorientierter Führung.
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Wie sieht eine Definition von Servicequalität aus?
Wer nun für sich erkannt hat, dass Servicequalität eine gewisse Definition braucht, ist schon auf der richtigen Spur. Doch Achtung: Es nützt nichts, wenn diese Definition die Erwartungen der Kunden nicht berücksichtigt bzw. man sich nicht zumindest mit marktüblichen Gepflogenheiten beschäftigt. So ist die Frage, ob man heute einen Telefonsupport über Mittag schließen kann (Öffnungszeiten 8:00-12:00 Uhr und 13:00-17:00 Uhr) aus Personalplanungssicht sicher sinnvoll. Aus Kundensicht jedoch kaum zu vertreten! Die allermeisten technischen Supportteams haben durchgehend geöffnet bzw. sind durchgehend erreichbar. Auch die Frage nach Reaktionszeiten und Erreichbarkeit ist nicht ohne eine Betrachtung der marktüblichen Gepflogenheiten zu beantworten. So wird heute schlichtweg erwartet, dass eine E-Mail an einen Support taggleich beantwortet wird und zwar mit mehr als nur der automatisierten Antwort über den Erhalt der E-Mail und einem automatisch erzeugten Ticket. Es ist daher für jeden Servicemanager und jeden, der sich mit Servicequalität beschäftigt wichtig, die Marktsituation gut zu kennen. Daraus ist abzuleiten, welche Erwartungen der Kunde hat und womit er sie vergleicht. Es gilt, sich dann damit auseinanderzusetzen, was das Unternehmen/die Serviceabteilung in der Lage ist, zu leisten. Ob das Pendel hier dann mehr in Richtung Kundenorientierung, Servicequalität oder Wirtschaftlichkeit ausschlägt, entscheidet die Servicestrategie. Daher sollte diese als Grundlage zur Definition von Servicequalität definiert sein – sie gibt die Orientierung.
Wie werden Dienstleistungen mit Servicequalitätsanspruch entwickelt?
Servicequalität fordert neben Prozessdefinitionen und Leistungskennzahlen eine strukturierte Herangehensweise bei der Entwicklung von neuen Dienstleistungen. Es gilt, das Serviceleistungsangebot als ein Produkt bzw. eine Produktfamilie zu definieren. Die Zeiten sind vorbei, in denen man nach Gutsherrenart mal eben den Wartungs- und Gewährleistungsservice definiert hat und der Kunde das schon so akzeptieren wird. Vielmehr steht die Frage im Raum, wer die Produktdefinition und das Produktmanagement verantwortet und sich nachhaltig damit auseinandersetzt („Was fordert der Markt, wie können wir uns abgrenzen, was sind wir in der Lage zu leisten?“). Wird dies ein eigenständiger Mitarbeiter in der Serviceabteilung übernehmen, der sich damit auseinandersetzen muss, wie ein Produktentwicklungsprozess aussieht oder schlägt man eher den Weg ein, der Produktmanagementabteilung die Besonderheiten des Produktes „Service“ nahezubringen? Dazu lässt sich keine allgemeingültige Regel ableiten. Im besten Fall ist die Person, die die Verantwortung für die Produktentwicklung hält und die Qualität pro Produkt definiert, vertraut mit dem Produktentwicklungsprozess. Ein so definiertes Produkt enthält als wesentlichen Qualitätsfaktor eine eindeutige Leistungsdefinition, die eine Messbarkeit ermöglicht. Diese Leistungsdefinition sollte aus Qualitätsgesichtspunkten eben auch Merkmale der Kundenorientierung und -erwartung enthalten.
Gilt Servicequalität nur für den Service?
Im Sinne der Kundenerwartung ist es ebenso wichtig, sich mit den Schnittstellen im Service zu beschäftigen. Wer weckt Erwartungen und wie ist der Informationsfluss an den Übergabepunkten gesichert? Zum einen innerhalb der Serviceorganisation von einem Prozess zum anderen – z. B. vom Innendienst zum Außendienst (Welche Information bekommt der Techniker im Außendienst in welcher Qualität, wann und wie bereitgestellt vom Serviceinnendienst und wie ist der Weg der Information (Servicebericht usw.) zurück? Welche Hürden gibt es auf diesem Weg, wo sind die kritischen Schnittstellen in diesem Prozess?)
Zum anderen ist auch der Blick in die Unternehmensorganisation gefordert, die Identifizierung der spezifischen Schnittstellen zwischen Service und anderen Abteilungen wie PreSales, Konstruktion/Entwicklung oder Vertrieb & Marketing. Die Aufgabe ist, die sogenannten Quality Gates in Sachen Servicequalität zu identifizieren.
Eben in diesem Kontext sind definierte Übergabepunkte (Schnittstellen) zwischen allen beteiligten Bereichen/Abteilungen festzulegen. Vertrieb und Marketing stehen in der Außenkommunikation und geben Versprechen ab – Produktion, Projekte, Service sind in der Pflicht, diesen Versprechen gerecht zu werden. Der Informationsaustausch sollte flüssig und regelmäßig eingerichtet werden.
An jedem Quality Gate wird dazu ein definierter Übergabepunkt implementiert. Eine Art Verantwortungswechsel, der mit einem dokumentierten Informationsaustausch einhergeht. Entweder mit Hilfe von zur Schnittstelle passenden Checklisten (z. B.: Quality Gate zwischen Sales und Projekte – „neuer Kunde mit folgenden Auftragsdaten und folgenden Infos zum Projekt“) oder mit technisch unterstützten Übergabeprozessen (im Rahmen einer CRM-Software oder Service Management Software).
Bereit für den nächsten Schritt?
Lassen Sie uns gemeinsam Ihre Servicequalität analysieren – und konkrete Verbesserungspotenziale identifizieren.
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Das sagen unsere Kunden dazu
Sehr angenehm empfinde ich, dass hier nicht mit Nachdruck Beratertage verkauft werden, sondern ausschließlich der Bedarf die nächsten Schritte leitet. Als wesentlichen Meilenstein habe ich die Fertigstellung unseres Service- und Kommunikationsleitfadens empfunden ...
Nachdem wir unsere vier Markenwerte Service, Kompetenz, Tradition und Vertrauen definiert hatten, war die Frage, wie wir das in die tägliche Arbeit übersetzen sollen. Schnell war klar, dass wir dafür externe Hilfe in Anspruch nehmen müssen. Bei einer Recherche im Internet sind wir dann auf die Seite von marillabax gestoßen, die genau unseren Anspruch widergespiegelt hat. Bei dem ersten Gespräch hat es „gefunkt“.
Inzwischen liegt ein Jahr gemeinsame harte Arbeit in Sachen Serviceimprovement hinter uns. Es ist nicht immer einfach, wenn ein Finger in die Wunden gelegt wird, aber der Fortschritt ist bemerkenswert. Frau Bax und ihr Team geben uns ein Feedback, gemeinsam erarbeiten wir die nächsten Schritte und wir besprechen die erledigten Hausaufgaben. Sehr angenehm empfinde ich, dass hier nicht mit Nachdruck Beratertage verkauft werden, sondern ausschließlich der Bedarf die nächsten Schritte leitet. Als wesentlichen Meilenstein habe ich die Fertigstellung unseres Service- und Kommunikationsleitfadens empfunden. Die Mitarbeiter haben nun etwas konkretes an/in der Hand, wie wir uns bei Oranier kundenorientierte Kommunikation vorstellen.
Wir sind wegen der operativen Tagesarbeit, die uns natürlich stark beschäftigt, nach einem Jahr noch nicht am Ende, aber der Erfolg ist bereits deutlich spürbar – bei unseren Mitarbeitern, aber auch bei unseren Kunden!
Die rasanten Entwicklungen im europäischen und auch österreichischen Gaslogistikgeschäft stellen uns kontinuierlich vor neue, spannende Herausforderungen. Die berechtigte Erwartungshaltung unserer Kunden hat für uns dabei oberste Priorität und die Begeisterung unserer Kunden ist unser erklärtes Ziel.
Die rasanten Entwicklungen im europäischen und auch österreichischen Gaslogistikgeschäft stellen uns kontinuierlich vor neue, spannende Herausforderungen. Die berechtigte Erwartungshaltung unserer Kunden hat für uns dabei oberste Priorität und die Begeisterung unserer Kunden ist unser erklärtes Ziel.
Wir führen in regelmäßigen Abständen eine GAP-Analyse durch und messen dabei die Lücke zwischen der von unseren Kunden erwarteten und der von ihnen erlebten Servicequalität. Frau Bax und ihr Team begleiten uns dabei seit mehreren Jahren erfolgreich bei der Analyse und der anschließenden Verbesserung unserer Servicequalität. Dabei sind die ausgeprägte Serviceorientierung, das umfassende Prozessverständnis sowie die reichhaltigen Erfahrungen von Frau Bax und ihrem Team ausdrücklich hervorzuheben. Bemerkenswert sind auch die Begeisterung und die Flexibilität, die Frau Bax und ihre Kollegen bei der Ausübung ihrer Tätigkeit an den Tag legen.
Bei der Kommunikation der erarbeiteten Maßnahmen zur Verbesserung der Servicequalität geht Frau Bax immer professionell und zielgerichtet vor. Dabei gelingt es ihr auch, weniger erfreuliche Aspekte ehrlich und in konstruktiver Form anzusprechen. Genau das braucht es aus unserer Sicht, um kontinuierliches Lernen und eine stetige Weiterentwicklung der Dienstleistungsqualität zu gewährleisten.
Die bereits seit 2010 regelmäßig wiederkehrende Zusammenarbeit zwischen der Abteilung Sales Transmission der Gas Connect Austria und marillabax ist, denken wir, die eindeutigste Form, um unsere Zufriedenheit mit den Leistungen von Frau Bax und ihrem Team auszudrücken.