GAP-Modell

Wie gut kennen Sie die tatsächlichen Erwartungen und Bedürfnisse Ihrer Kunden?
Untersuchen Sie die Methoden, mit denen Kundenfeedback gesammelt und analysiert wird. Stellen Sie sicher, dass das Management und die Dienstleistungsverantwortlichen ein klares Verständnis davon haben, was die Kunden wirklich erwarten bzw. welche Bedürfnisse sie haben. Die Gestaltung Ihres Dienstleistungsangebotes und die Entscheidung, welche Parameter der Servicequalität maßgeblich sind für die Kundenzufriedenheit, sollte darauf aufbauen.

Bewerten Sie, wie gut die Qualitätsstandards des Unternehmens definiert sind und ob sie den tatsächlichen Erwartungen der Kunden entsprechen. Überprüfen Sie, ob diese Standards realistisch und umsetzbar sind. Was nützt es z. B., wenn Sie an der Erreichbarkeit Ihrer Serviceabteilung in den Fokus stellen (-> maximale Personalbindung für hohe Erreichbarkeit), die Kunden sind jedoch eher bereit auch mal etwas zu warten, wenn sie dafür im ersten Kontakt schon eine kompetente Lösung erhalten (-> Erstlösungsrate optimieren mit Expertenwissen an der richtigen Stelle / Digitalisierung des impliziten Wissens)

Analysieren Sie die bestehenden Serviceprozesse und identifizieren Sie Engpässe oder Abweichungen, die verhindern, dass die Qualitätsstandards eingehalten werden. Entwickeln Sie Strategien zur Prozessverbesserung und unterstützen die Mitarbeitenden im täglichen, operativen Betrieb. Pflegen Sie eine offene Feedbackkultur und legen Qualitätsstandards sowohl für die Prozesse als auch für das Verhalten im Prozess (Softskills) fest. Ein Kommunikationsleitfaden oder ein Servicequalitätshandbuch helfen Ihnen dabei. Geben Sie den Mitarbeitenden strukturiert Feedback, z. B. im Rahmen von SidebySide Coachings und sichern so die Qualität im Kundenkontakt (Kundenerlebnis)

Prüfen Sie die Marketing- und Kommunikationsstrategien, welche Erwartungen wecken diese in Bezug auf mögliche Serviceerlebnisse. Stellen Sie sicher, dass die Kunden nicht durch übertriebene oder falsche Versprechen enttäuscht werden. Ein Servicekatalog und Serviceversprechen helfen in der klaren Kommunikation im Erwartungsmanagement. Sorgen Sie dafür, dass nicht nur die Entscheider wissen, welche Servicequalität sie kaufen, sondern auch diejenigen, die den Service später tatsächlich in Anspruch nehmen. Ein Willkommensbrief für neue Servicekunden an die „Fachbereiche/Anwender/Bediener/Instandhalter“ hilft, auch bei den Serviceempfängern die Erwartungen „glatt“ zu ziehen.

Messen Sie regelmäßig die Kundenzufriedenheit an jedem relevanten Kontaktpunkt und vergleichen Sie die Ergebnisse mit den internen Qualitätsstandards. Nutzen Sie diese Erkenntnisse, um kontinuierliche Verbesserungen durchzuführen und die Wahrnehmung der Servicequalität zu stärken. Erstellen Sie eine Customer Journey aus Kundensicht mit verschiedenen Personas (Entscheider, Serviceempfänger), legen alle relevanten Kontaktpunkte und Kontaktanlässe aus Kundensicht fest und überlegen, welche Erwartungen sind an diesen Kontaktpunkten aus Kundensicht zu berücksichtigen. Welche Risiken sehen Sie? Wie könnten Sie diese Risiken mit entsprechenden Prozessveränderungen reduzieren und welche Kennzahlen helfen Ihnen diese Kontaktpunkte mit ihren Risiken zu überwachen?

Wer nun für sich erkannt hat, dass Servicequalität eine gewisse Definition braucht, ist schon auf der richtigen Spur. Doch Achtung, es nützt nichts, wenn diese Definitionen die Erwartungen der Kunden nicht berücksichtigen bzw. man sich zumindest mit marktüblichen Gepflogenheiten beschäftigt. So ist die Frage, ob man heute einen Telefonsupport über Mittag schließen kann (Öffnungszeiten 8:00-12:00 Uhr und 13:00-17:00 Uhr) aus Personalplanungssicht sicher sinnvoll. Aus Kundensicht jedoch kaum zu vertreten! Die allermeisten technischen Supportteams haben durchgehend geöffnet bzw. sind durchgehend erreichbar. Auch die Frage nach Reaktionszeiten und Erreichbarkeit ist nicht ohne eine Betrachtung der marktüblichen Gepflogenheiten zu beantworten. So wird heute schlichtweg erwartet, dass eine E-Mail an einen Support taggleich beantwortet wird und zwar mit mehr als „nur“ der automatisierten Antwort über den Erhalt der Mail und eines automatischen Tickets. Es ist daher für jeden Servicemanager und jeden, der sich mit Servicequalität beschäftigt wichtig, die Marktsituation gut zu kennen. Daraus ist abzuleiten, welche Erwartungen der Kunden hat und womit er sie vergleicht. Es gilt sich dann damit auseinanderzusetzen, was das Unternehmen/die Serviceabteilung in der Lage ist zu leisten. Ob der Pegel hier dann mehr in Richtung Kundenorientierung, Servicequalität oder Wirtschaftlichkeit ausschlägt, entscheidet die Servicestrategie. Daher sollte diese als Grundlage zur Definition von Servicequalität definiert sein – sie gibt die Orientierung.

Servicequalität fordert neben Prozessdefinitionen und Leistungskennzahlen eine strukturierte Herangehensweise bei der Entwicklung von neuen Dienstleistungen. Es gilt, das Serviceleistungsangebot als ein Produkt bzw. eine Produktfamilie zu definieren. Die Zeiten sind vorbei, in denen man auf Gutsherrenart mal eben den Wartungs- und Gewährleistungsservice definiert hat und der Kunde das schon so akzeptieren wird. Vielmehr steht die Frage im Raum, wer die Produktdefinition und das Produktmanagement verantwortet und sich nachhaltig damit auseinandersetzt („Was fordert der Markt, wie können wir uns abgrenzen, was sind wir in der Lage zu leisten?“). Wird dies ein eigenständiger Mitarbeiter in der Serviceabteilung übernehmen, der sich damit auseinandersetzen muss, wie ein Produktentwicklungsprozess aussieht oder schlägt man eher den Weg ein, der Produktmanagementabteilung die Besonderheiten des Produktes „Service“ nahezubringen? Dazu lässt sich keine allgemeingültige Regel ableiten. Es ist anzuraten, dass derjenige, der die Verantwortung für die Produktentwicklung hält und die Qualität pro Produkt definiert, vertraut ist mit dem Produktentwicklungsprozess. Ein so definiertes Produkt enthält als wesentlichen Qualitätsfaktor eine eindeutige Leistungsdefinition, die eine Messbarkeit ermöglicht. Diese die Leistungsdefinition sollte aus Qualitätsgesichtspunkten eben auch Merkmale der Kundenorientierung und -erwartung enthalten

Im Sinne der Kundenerwartung, ist es ebenso wichtig sich mit den Schnittstellen im Service zu beschäftigen. Wer weckt Erwartungen und wie ist der Informationsfluss an den Übergabepunkten gesichert? Zum einen innerhalb der Serviceorganisation von einem Prozess zum anderen – z. B. vom Innendienst zum Außendienst (Welche Information bekommt der Techniker im Außendienst in welcher Qualität, wann und wie bereit gestellt vom Serviceinnendienst und wie ist der Weg der Information (Servicebericht usw.) zurück? Welche Hürden gibt es auf diesem Weg, wo sind die kritischen Schnittstellen in diesem Prozess?)

Zum anderen ist auch der Blick in die Unternehmensorganisation gefordert, die Identifizierung der spezifischen Schnittstellen zwischen Service und anderen Abteilungen wie PreSales, Konstruktion/Entwicklung oder Vertrieb & Marketing. Die Aufgabe ist es, die sogenannten Quality Gates in Sachen Servicequalität zu identifizieren.

Eben in diesem Kontext sind definierte Übergabepunkte (Schnittstellen) zwischen allen Beteiligten Bereichen/ Abteilungen festzulegen. Vertrieb und Marketing stehen in der Außenkommunikation und geben Versprechen ab – Produktion, Projekte, Service sind in der Pflicht diesen Versprechen gerecht zu werden.  Der Informationsaustausch sollte flüssig und regelmäßig eingerichtet werden.

An jedem Quality Gate wird dazu ein definierter Übergabepunkt implementiert. Eine Art Verantwortungswechsel, der mit einem dokumentierten Informationsaustausch einhergeht. Entweder mit Hilfe von zur Schnittstelle passenden Checklisten (z. B.: Quality Gate zwischen Sales und Projekte – „neuer Kunde mit folgenden Auftragsdaten und folgenden Infos zum Projekt“) oder mit technisch unterstützten Übergabeprozessen (im Rahmen einer CRM-Software oder Service Management Software).