Wandel, Regulierung und Digitalisierung verschieben die Anforderungen an Serviceorganisationen in dieser Branche laufend. Im Kundenservice kommt das zuerst an — als mehr Kontakte, neue Pflichten und Fragen, auf die es im eigenen Haus noch keine abgestimmte Antwort gibt.
Serviceprozesse tragen dann, wenn sie standardisiert und vereinfacht sind. Digitalisierung folgt daraus — nicht umgekehrt.
Zwei Servicewelten, ein Kriterienkatalog
In dieser Branche liegen zwei sehr verschiedene Servicewelten nebeneinander. Im Endkundengeschäft zählt die Masse: hunderttausende Kontakte, und Qualität zeigt sich als Quote über viele davon. In Transport und Infrastruktur ist die Zahl der Marktpartner überschaubar — dort wiegt das einzelne Gespräch entsprechend schwer.
Die Ökonomie ist in beiden Fällen dieselbe: regulierter Service am zahlenden Kunden. Deshalb stehen beide auf einer Seite, und deshalb messen wir beide mit demselben Kriterienkatalog — in der jeweiligen Sprache.
Was im Kundenservice täglich ankommt
Zwischen gesetzlichen Vorgaben, knappem Personal und laufenden Digitalisierungsvorhaben entstehen jeden Tag Situationen, in denen Kundenkontakt, Prozess und Wissen gleichzeitig auf die Probe kommen. Die folgenden Sätze stammen aus dem Alltag von Stadtwerken, Energieversorgern und Netzbetreibern.
„Mein Zähler ist gesperrt – wer hilft mir jetzt weiter?“
„Ich verstehe meine Rechnung nicht – warum ist der Abschlag so hoch?“
„Ich ziehe um – was muss ich jetzt tun?“
„Ich habe mein Anliegen schon mehrmals erklärt – warum weiß niemand Bescheid?“
"Wo kann ich mein Auto laden mit Ihrem Strom?"
"Warum sind die Wartezeiten an der Service-Hotline oft so lang?"
Jeder dieser Sätze hat eine fachliche und eine menschliche Seite. Die fachliche ist meist geklärt. Die zweite entscheidet darüber, ob eine Rückfrage folgt — oder eine Beschwerde.
Wir sehen den Service aus Sicht derer, die ihn erleben
Viele Serviceorganisationen dieser Branche sind rund um Produkte, Tarife und Prozesse gewachsen. Ihre Kunden denken nicht in Abteilungen und Zuständigkeiten — sie wollen wissen, wann, wie und von wem ihr Anliegen gelöst wird.
Deshalb betrachten wir den Kundenservice entlang der gesamten Kundenreise: vom Self-Service über das Kundencenter bis zum Kontakt vor Ort. Wir halten fest, wo die Kontaktpunkte liegen, an welchen davon es hakt und welche sich mit vertretbarem Aufwand verbessern lassen.
Dazu gehört auch ein realistisches Bild der Zielgruppen — vom Haushaltskunden bis zum Gewerbekunden. Wo belastbare Daten vorliegen, arbeiten wir damit; wo sie fehlen, im Workshop mit Ihrem Team. Ein Persona-Modell, das niemand wiedererkennt, hilft weder dem Service noch der Kommunikation.
Wenn der Kunde ein Marktpartner ist
Fernleitungsnetzbetreiber vermarkten Transportkapazität. Ihre Kunden sind Händler, Shipper und Industriekunden — eine zählbare Zahl von Vertragspartnern, mit denen man über Jahre zusammenarbeitet.
Servicequalität hat hier ein anderes Gesicht als im Massengeschäft. Sie zeigt sich an der Kapazitätsanfrage, an der Nominierung, an der Ankündigung eines Wartungsfensters und daran, wie eine Einschränkung erklärt wird. Wo es keine Masse gibt, gibt es auch keinen Durchschnitt, hinter dem ein einzelner schlechter Kontakt verschwindet.
Genau deshalb ist die regelmäßige Messung hier so wirksam: Die Lücke zwischen erwarteter und erlebter Servicequalität lässt sich bei überschaubarer Kundenzahl sauber erheben — und die Ergebnisse sind sofort einer konkreten Geschäftsbeziehung zuzuordnen.
Die rasanten Entwicklungen im europäischen und auch österreichischen Gaslogistikgeschäft stellen uns kontinuierlich vor neue, spannende Herausforderungen. Die berechtigte Erwartungshaltung unserer Kunden hat für uns dabei oberste Priorität und die Begeisterung unserer Kunden ist unser erklärtes Ziel. Wir führen in regelmäßigen Abständen eine GAP-Analyse durch und messen dabei die Lücke zwischen der von unseren Kunden erwarteten und der von ihnen erlebten Servicequalität. Frau Bax und ihr Team begleiten uns dabei seit mehreren Jahren erfolgreich bei der Analyse und der anschließenden Verbesserung unserer Servicequalität.
Wie die Zusammenarbeit beginnt
Am Anfang steht ein realistischer Blick auf die Lage. Dafür nutzen wir das Service Audit mit dem Reifegradmodell — wir lernen Ihre Servicewelt vor Ort kennen, hören bei Telefonaten mit und sehen uns an, wie geschrieben wird.
Ergänzt um eine strukturierte Kunden- und Teambefragung entsteht daraus der Abgleich von Selbst- und Fremdbild nach dem GAP-Modell.
Fünf Schritte bis zum Maßnahmenplan
Bestandsaufnahme vor Ort
Service Fitness Check mitten im laufenden Betrieb — live dabei, nicht aus Unterlagen abgeleitet.
Kundenbefragung
Online, telefonisch oder persönlich, je nachdem, was zu Ihren Kunden passt.
Teambefragung
Anonym und strukturiert. Ihr Team weiß meist genau, woran es hakt — es wird selten gefragt.
Serviceworkshop
Mit der Führungsmannschaft und gewählten Vertretern aus dem Team. Hier wird aus dem Befund eine Rangfolge.
Service Improvement Plan
Personalentwicklung, Standardisierung, Digitalisierung, Automatisierung — in der Reihenfolge, die zu Ihrem Tagesgeschäft passt.
Für die Bestandsaufnahme sind wir in der Regel zwei Tage im Kundenservice und einen Tag bei Management und Schnittstellen. Je nach Größe kommen Termine bei beauftragten Dienstleistern dazu. Der Blick von außen macht es leichter, auch unbequeme Themen anzusprechen — und findet in der Regel den einen oder anderen blinden Fleck.
Was wir uns dabei ansehen
| Analysefelder | Dabei arbeiten wir eng zusammen mit |
|---|---|
| Die Organisation des Kundenservice Bestehende Service- und Sachbearbeitungsprozesse Die Kundenkommunikation CRM- und Ticketmanagement-Systeme Beschwerde- und Eskalationsprozesse Digitale Serviceangebote Die Kundensicht auf den Service | Geschäftsführung Leitung Kundenservice Customer Operations Beschwerdemanagement Sachbearbeitung Fachbereichen Personalentwicklung |
Woran wir danach mit Ihnen arbeiten
Welche dieser Felder tragen, entscheidet der Befund — nicht der Katalog.
Schlanke Serviceprozesse
Von der Meldung bis zur Lösung: Wer bearbeitet was, ab wann wird übergeben, und welche Anliegen kann jede und jeder lösen.
CRM und Ticketmanagement
Die Werkzeuge so einrichten, dass sie die Arbeit tragen statt sie zu verdoppeln — und dass am Ende auswertbare Daten entstehen.
Mehrkanalstrategie
Telefon, E-Mail, Portal, Vor-Ort-Kontakt: gleiche Antwortqualität auf jedem Weg, und ein Stand, den alle sehen.
Verständliche Kommunikation
Kommunikationsleitfäden für Schreiben, die ankommen. Jede vermiedene Rückfrage ist ein Vorgang weniger.
Kundenfeedback als System
An den wichtigen Kontaktpunkten messen, statt einmal im Jahr zu befragen — und die Ergebnisse dorthin bringen, wo entschieden wird.
Dienstleistersteuerung
Was ausgelagert ist, bleibt Ihr Service. Zusagen, Messgrößen und Eskalation gehören in den Vertrag und in den Alltag.
Kundenorientierte Führung
Servicequalität entsteht nicht durch Appelle. Führungskräfte brauchen dafür Maßstäbe, Rückmeldung und Zeit.
Unsere Reihenfolge: erst standardisieren, dann digitalisieren, dann automatisieren. Wer eine unklare Sachbearbeitung automatisiert, bekommt Fehler schneller statt seltener — und eine KI zieht aus einem unstrukturierten Ticket keine Erkenntnis, die nicht darin steht.
Ihre Arbeitsfelder im Einzelnen
Eine strukturierte Stärken- und Schwächenanalyse Ihrer Serviceprozesse. Was kann Ihr Team schon richtig gut, und wo prägt noch das bürokratische Erbe den Ablauf? Welche Schritte laufen von Hand, an welcher Stelle geht die Verbindung zum Kunden verloren, und wo ist die Werkzeugunterstützung für Ihre Mitarbeitenden eher eine Zumutung als eine Hilfe?
Der Service Fitness Check ist auf die Belange dieser Branche abgestimmt. Der Blick von außen findet die blinden Flecken, und Ihre Mitarbeitenden sind von Anfang an dabei.
Aus dem Befund entsteht ein Service Improvement Plan, der zu Ihrem Tagesgeschäft passt. Die Fragen dahinter sind konkret: Lohnt es sich, schon im Erstkontakt nach Anliegen zu trennen, oder können Standardanliegen alle bearbeiten? Was passiert, wenn ein Anliegen komplexer wird oder jemand ungehalten ist — und braucht es dafür Seniorität?
Und die Abwägung, die am häufigsten offen bleibt: Erreichbarkeit oder Erstlösungsquote. Beides gleichzeitig zu maximieren funktioniert selten; eine bewusste Entscheidung dafür schon.
Mitarbeitende in dieser Branche sind stark gefordert: Energiethemen, die Besonderheiten des eigenen Hauses, dazu gute Nerven, verständliche Sprache und ein Gespür für besondere Kundensituationen.
Wir legen mit Ihnen die Kompetenzfelder fest, leiten Stellenprofile ab und entwickeln gezielt weiter. Die Formate laufen im Tagesgeschäft mit — von kurzen Einheiten mit anschließendem Coaching bis zu ergänzenden E-Learnings.
Digitalisierung wirkt, wenn sie einem klaren Standard folgt. Nur strukturiert erfasste Anliegen lassen sich sinnvoll automatisiert bearbeiten.
Wir erarbeiten mit Ihnen erst die Standardisierung, dann die Digitalisierung und Automatisierung — immer mit dem Blick darauf, was davon beim Kunden ankommt.
An den wichtigen Kontaktpunkten Rückmeldung einholen, statt einmal im Jahr eine große Befragung zu fahren. Wir bestimmen mit Ihnen die Kontaktpunkte, die zählen, und legen fest, wann Sie aktiv fragen und wann Sie auf Rückmeldung warten.
Der Wert entsteht erst im zweiten Schritt: wenn die Ergebnisse dort ankommen, wo über Prozesse und Personal entschieden wird.
Service Audit in Ihrer Branche
Der Kriterienkatalog ist derselbe wie in den anderen vier Branchen. Zur Energie- und Versorgungswirtschaft wird er durch das, was gemessen wird: die Verständlichkeit von Abrechnung und Schreiben, die Wege zwischen Portal, Telefon und Vor-Ort-Kontakt, die Steuerung beauftragter Dienstleister — und im Transportgeschäft die Kommunikation mit den Marktpartnern.
Am Ende stehen eine Reifegradzahl, eine Lückenkarte und eine Rangfolge der nächsten Schritte.
Zwölf Themenfelder, in jeder Branche dieselben — nur die Prüfkriterien darunter sind für Ihren Zuschnitt formuliert. Hervorgehoben sind die Felder, die bei Ihnen über den Erfolg entscheiden.
Was sagen wir Kunden zu — und halten wir es ein?
Wofür der Service aus Kundensicht da ist — und ob das im Team einheitlich verstanden wird.
Servicekatalog, Leistungsgrenzen, Reaktionszeiten: Ist klar, was zugesagt ist — und ist die Zusage intern abgesichert?
Wie Kunden uns erreichen, was sie dabei erwarten dürfen, und ob Zufriedenheit je Kontaktpunkt gemessen wird.
Wie wird Service gesteuert und entwickelt?
Zielbild, Rollen und Gremien: Welche Rolle spielt der Service in den Unternehmenszielen, und wo wird entschieden?
Was mit Beschwerden und Rückmeldungen passiert, nachdem der Einzelfall gelöst ist.
Qualifikationsmatrix, Entwicklungsgespräche, Nachfolge — fachlich und im Kundenumgang.
Wie gut greifen Prozesse, Strukturen und Systeme?
Der Weg von der Meldung bis zur Lösung, die Übergaben dazwischen und die Anbindung an Projekt, Werk und Dienstleister.
Entsteht aus gelösten Fällen wiederverwendbares Wissen — und findet es, wer es braucht?
Wie oft Informationen abgetippt werden, wie gut die Systeme verbunden sind, und was davon ohne Zutun läuft.
Wie erleben Kunden den Service im Alltag?
Verständlichkeit, passende Kanalwahl, aktive Information — auch dann, wenn etwas nicht wie geplant läuft.
Ob der Fall beim ersten Mal gelöst wird: Vorbereitung, Auftragsqualität, Ferndiagnose, gemessene Erstlösungsquote.
Wartende und blockierte Aufträge, Einhaltung zugesagter Zeiten, Durchlauf bis zum vollständigen Abschluss.
In der Energie- und Versorgungswirtschaft entscheidet die Verständlichkeit — auf jedem Kanal in gleicher Qualität, und mit einer Rückmeldung, die dort ankommt, wo entschieden wird.
Nicht jedes Kriterium passt zu jeder Organisation. Was bei Ihnen strukturell nicht vorkommt, markieren wir als nicht relevant — mit Begründung, und ohne dass es Ihren Reifegrad drückt.
Das Audit liefert eine von drei Sichten. Wie Kunden-, Team- und Expertensicht zusammen ein Bild ergeben, steht unter GAP-Analyse — und was das Audit im Einzelnen prüft, auf der Seite Service Audit.
Warum ausgerechnet wir
Servicequalität ist unser einziges Thema — als Beratung und als Training, von denselben Leuten. Der Befund aus dem Audit ist genau das, was anschließend im Training geübt wird.
In dieser Branche arbeiten wir seit Jahren auf beiden Seiten: im Endkundenservice von Versorgern und im Transportgeschäft, dort mit regelmäßigen GAP-Analysen über mehrere Jahre hinweg.
Was das im Gespräch bedeutet: Sie erklären uns weder den Unterschied zwischen Netz und Vertrieb noch, warum ein Rollout die Kontaktzahlen für zwei Jahre bestimmt. Wir fangen beim Thema an.
Häufige Fragen aus der Energie- und Versorgungswirtschaft
Branchenstudien zeigen ein wiederkehrendes Bild: Versorger halten das Kundenerlebnis für wichtig. Der tatsächliche Reifegrad liegt meist im Mittelfeld. Diese Lücke wird zum Nachteil, sobald Kunden Anbieter leichter vergleichen.
Gleichzeitig steigen die Kontaktzahlen durch den Smart-Meter-Rollout und neue regulatorische Pflichten ohnehin. Wer jetzt Standards schafft, verhindert, dass daraus Dauerstress im Team wird.
Das Messstellenbetriebsgesetz schreibt vor, dass bis Ende 2030 mindestens 95 Prozent der Pflichtfälle mit intelligenten Messsystemen ausgestattet sind, mit steigenden Zwischenzielen.
Praktisch heißt das: spürbar mehr Anfragen zu Installation, Ablesewerten und Kundenportalen. Wer heute klare, wiederholbare Abläufe hat, kommt deutlich ruhiger durch diese Phase.
Bei uns gilt die Reihenfolge standardisieren, digitalisieren, automatisieren. Gerade dort, wo Anliegen noch durch historisch gewachsene Sachbearbeitung geprägt sind, führt frühe Automatisierung dazu, dass Fehler schneller entstehen statt seltener.
Erst ein klarer Standard macht Digitalisierung sinnvoll, erst eine stabile Digitalisierung macht Automatisierung zum Gewinn. Wir bringen beide Seiten mit — das Auditieren und Analysieren ebenso wie das Befähigen.
Neue Vorgaben landen in der Praxis oft als Sonderregel obendrauf, statt in den bestehenden Ablauf eingearbeitet zu werden. Nach einigen Jahren überblickt niemand mehr, welche Ausnahme wann gilt.
Wir klären zuerst, wo eine neue Anforderung in Ihren bestehenden Ablauf gehört, und passen den Standard dort an — statt eine weitere Ausnahmeliste zu erzeugen.
Fehlt eine Fachkraft, geht oft auch das Wissen darüber verloren, wie ein Anliegen tatsächlich bearbeitet wird — vor allem, wenn Abläufe nur im Kopf einzelner Personen existieren.
Dokumentierte Standards machen neue Teammitglieder schneller einsatzfähig und verringern die Abhängigkeit von Einzelnen. Die Erfahrung der Erfahrenen bleibt dabei erhalten — sie wird nur teilbar.
Der Preis folgt dem Umfang, nicht der Branche. Zwei Fragen bestimmen ihn: Wie viele Einheiten sehen wir uns an — und fahren wir mit hinaus?
Daraus ergeben sich drei Größenordnungen:
- Eine Serviceorganisation an einem Standort, Innendienst: 3.490 bis 5.500 Euro
- Innen- und Außendienst, mit Mitfahrten zu Kunden: 4.950 bis 7.950 Euro
- Mehrere Einheiten, Management und Schnittstellen, häufig beauftragte Dienstleister: 10.000 bis 25.000 Euro
In der Energie- und Versorgungswirtschaft ist die dritte Größenordnung die Regel: zwei Tage Kundenservice, ein Tag bei Management und Schnittstellen, je nach Größe zusätzlich Termine bei beauftragten Dienstleistern.
Alle Preise netto, zuzüglich der gesetzlichen Umsatzsteuer. Den Rahmen klären wir im Vorgespräch — und nennen die Zahl dort, nicht erst im Angebot.
Kunden aus der Branche
Was Versorger, Netzbetreiber und Fernleitungsnetzbetreiber über die Zusammenarbeit sagen.
marillabax haben wir in einem ersten Serviceprojekt im klassischen Kundenservice kennengelernt. Nach einer überzeugenden ersten Zusammenarbeit sind wir mit einem neuen Anliegen an marillabax herangetreten – diesmal für einen internen, aber ebenfalls serviceintensiven Unternehmensbereich. Mehr lesen Weniger anzeigen
Wir haben uns dabei im Hinblick auf die beste Vorgehensweise beraten lassen, um dann mit dem empfohlenen „Service Fitness Check“ zu starten. Auf diesem Weg wollten wir die Chance nutzen, von neutraler Seite ein Feedback zu unserem internen Service zu erhalten, bevor wir konkrete Entwicklungsmaßnahmen planen. Das erwies sich als sehr gute Entscheidung: Schon auf der Basis der für uns sehr stimmigen und offenen wie konstruktiven Präsentation des Abschlussberichts zum "Service Fitness Check" hatten wir etwas Substanzielles in der Hand und konnten gleich in die konkrete Planung und Umsetzung gehen. marillabax hat dazu ein umfangreiches wie anschauliches Paket an Ergebnissen und Handlungsempfehlungen geliefert, das einen wirklich ordentlichen Aufforderungscharakter hat! Schließlich sage ich gerne, dass es darüber hinaus auch einfach Freude macht, mit Frau Bax und Team zusammenzuarbeiten und Ansätze zu erarbeiten, mit denen wir unseren Service im Sinne unserer (externen wie internen) Kunden noch besser machen können.
Wir setzen uns seinerzeit fokussiert mit dem Thema Service auseinander. Als Auftaktveranstaltung und um alle Mitarbeiter abzuholen, organisierten wir in Kooperation mit marillabax eine Serviceolympiade. Mehr lesen Weniger anzeigen
Ein Teil der Serviceolympiade bestand aus 12 Stationen mit Aufgaben, die von den bereichsübergreifenden Teams gefunden und gelöst wurden. In jede Aufgabe wurde jeweils auch ein Teambuilding-Aspekt integriert. Hauptfokus der Aufgaben war jedoch das Serviceerlebnis des Kunden. Im Rahmen der Veranstaltung wurde ein Projektteam gegründet, das sich in Zukunft in regelmäßigen Treffen zum Thema Servicekultur beraten wird. Besonders im Vordergrund steht dabei die Organisation von Workshops und Veranstaltungen mit denen alle Mitarbeiter stetig geschult werden.
Die rasanten Entwicklungen im europäischen und auch österreichischen Gaslogistikgeschäft stellen uns kontinuierlich vor neue, spannende Herausforderungen. Die berechtigte Erwartungshaltung unserer Kunden hat für uns dabei oberste Priorität und die Begeisterung unserer Kunden ist unser erklärtes Ziel. Mehr lesen Weniger anzeigen
Die rasanten Entwicklungen im europäischen und auch österreichischen Gaslogistikgeschäft stellen uns kontinuierlich vor neue, spannende Herausforderungen. Die berechtigte Erwartungshaltung unserer Kunden hat für uns dabei oberste Priorität und die Begeisterung unserer Kunden ist unser erklärtes Ziel. Wir führen in regelmäßigen Abständen eine GAP-Analyse durch und messen dabei die Lücke zwischen der von unseren Kunden erwarteten und der von ihnen erlebten Servicequalität. Frau Bax und ihr Team begleiten uns dabei seit mehreren Jahren erfolgreich bei der Analyse und der anschließenden Verbesserung unserer Servicequalität. Dabei sind die ausgeprägte Serviceorientierung, das umfassende Prozessverständnis sowie die reichhaltigen Erfahrungen von Frau Bax und ihrem Team ausdrücklich hervorzuheben. Bemerkenswert sind auch die Begeisterung und die Flexibilität, die Frau Bax und ihre Kollegen bei der Ausübung ihrer Tätigkeit an den Tag legen. Bei der Kommunikation der erarbeiteten Maßnahmen zur Verbesserung der Servicequalität geht Frau Bax immer professionell und zielgerichtet vor. Dabei gelingt es ihr auch, weniger erfreuliche Aspekte ehrlich und in konstruktiver Form anzusprechen. Genau das braucht es aus unserer Sicht, um kontinuierliches Lernen und eine stetige Weiterentwicklung der Dienstleistungsqualität zu gewährleisten.
Wo steht Ihr Service?
Der Service Excellence Check fragt die vier Perspektiven ab und zeigt direkt, wo die größte Lücke sitzt. 10 bis 15 Minuten, anonym, Ergebnis sofort auf dem Bildschirm.
Steht der Bedarf schon fest: Die Trainings im ServiceCampus sind einzeln buchbar, als offener Termin oder als Inhouse-Format.
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